Ledere skal skabe plads til uenighed
"Der er ?rlig talt ikke noget, der er t?ttere p? Gud p? Jorden end en general p? en slagmark. Jeg mener, at folk griner endda, hvis du fort?ller en dum vittighed. Alle er der til at klappe dig p? ryggen og fort?lle dig, at du er en god fyr. Du er n?dt til at have et par Rasmus Modsat-typer omkring dig."
Citatet kommer fra den amerikanske general og tidligere forsvarsminister Jim Mattis og handler om behovet for at skabe plads til, at medarbejdere kan ytre deres mening – ogs? selvom den g?r imod topchefens.
Ph.d.-studerende og major S?ren Sj?gren unders?ger i sin afhandling, som er samfinansieret mellem Forsvarsakademiet og 兴发娱乐官网手机版客户端 Universitet, hvordan milit?re topchefer tr?ffer beslutninger, og hvordan samspillet med staben, der underst?tter chefen, er.
Til sit forskningsprojekt har han interviewet 30 h?jtst?ende NATO-officerer herunder Jim Mattis og general David Petraeus, der tidligere stod i spidsen for USA's milit?re indsats i Irak og Afghanistan. Citatet i indledningen stammer fra S?ren Sj?grens interview med Jim Mattis.
Flere af de interviewede arbejder aktivt med at skabe plads til uenighed.
”De er afh?ngige af, at stabsofficererne eller medarbejderne t?nker selv og siger det, hvis de mener noget andet. Det er vigtigt at v?re tydelig om, hvorn?r man diskuterer, og hvorn?r man ikke g?r. Derudover skal man erkende, at der er behov for diskussionen, og at diversitet er vigtigt, s? ledere skal skabe plads til den,” siger S?ren Sj?gren.
Diskussion p? det rette tidspunkt
De interviewede milit?re topchefer har forskellige greb til at skabe plads til uenighed enten i form af den m?de, de har organiseret sig p?, eller gennem processer.
”Jim Mattis fortalte, at han havde to folk med sig, som ikke var en del af det amerikanske marinekorps, hvor han var leder. Deres opgave var at fort?lle ham, n?r tingene var sk?ve, og han havde behov for nogen, der kunne v?re en n?dbremse. Og han kunne ikke straffe dem for at sige deres mening. Mattis talte ogs? om det, han kaldte ’mavericks’, alts? folk der t?nker anderledes, for milit?ret er ellers relativt konformt, og folk er meget ens. Men det skal selvf?lgelig ikke v?re kv?rulanter,” fort?ller S?ren Sj?gren og forts?tter:
”S? kan man ogs? se p? processen. Der var en af de interviewede, der havde delt opgavel?sningen op i to stadier. I det f?rste stadie diskuterer man, og i det andet stadie diskuterer man ikke l?ngere, for der handler man. Som chef handler det om at v?re tydelig om, hvorvidt noget er til debat, eller om det er en ordre, for der er forskel p? de to ting.”
S?ren Sj?grens bud er, at man med fordel kan g?re plads til uenighed, selvom det er sv?rt.
”I stedet for at se dem, der siger deres mening, som et problem, der bare skal ud til siden, kunne det v?re, at de har noget sp?ndende at sige. B?de beslutningsteorien og min forskning viser, at det er bedre, at det er besv?rligt inde i staben, og at man s? har en god l?sning i felten, end omvendt. I mange andre brancher risikerer man at tabe penge, men i milit?ret risikerer folk at blive sl?et ihjel, hvis l?sningen er d?rlig. Men jeg vil ikke p?st?, at det er nemt at v?re uenige – hverken for medarbejderen, der skal sige sin mening, eller for chefen, der skal accepterer meningen,” siger han.
20.000 soldater styres ofte fra kontor
Milit?ret l?ser nogle s?rlige opgaver i sammenligning med de fleste andre brancher, bl.a. fordi grundlaget er, at man skulle k?mpe og vinde. Desuden er uddannelse og l?ring bygget op omkring en ?velsestilgang, da den milit?re verden er mere episodisk, fordi der ikke er kampe hver dag, der ville g?re, s? man kan l?re af praksis.
”Den grundl?ggende forskel i, hvad man kunne kalde virksomhedsledelse og den milit?re profession, er, at milit?ret har v?ben til r?dighed til at l?se en opgave i et potentielt farlig milj?, og der er en modstander, der har det samme. Der er folks liv og f?rlighed p? spil,” siger S?ren Sj?gren og tilf?jer:
”Hvis vi kan fors?ge at s?tte en parentes om det, s? er det mange af de samme greb, der bliver brugt. Bureaukratiet er historisk set opst?et i det milit?re system for at styre milit?re styrker. Der er rigtig mange v?rkt?jer, der er vandret fra den ene praksis til den anden. Og den milit?re topchef er ikke s?dan en, der l?ber rundt med gev?r ude i felten. Den milit?re topchef skal styre 20.000 mennesker, og det g?r man ofte fra et kontor og med bureaukratiske v?rkt?jer. Der er enormt meget lighed mellem milit?r og civil ledelse.”
Styring stopper aldrig
B?de i milit?ret og i det civile har chefer brug for en organisation, der t?nker og arbejder struktureret med at l?se de daglige driftsopgaver og underst?tter chefens behov for viden med henblik p? at kunne tr?ffe beslutninger.
”Cheferne har behov for analytiske input om, hvad der kan lade sig g?re. Det kan v?re, at vi ikke kan flytte denne enhed herfra og dertil p? den angivne tid, eller at hvis vi ?nsker at flytte enheden, s? har vi brug for s? og s? meget diesel. S?dan noget er milit?re stabe virkelig gode til,” siger S?ren Sj?gren.
Men driftsopgaverne om eksempelvis at sikre vand eller diesel i en milit?r kontekst risikerer at opsluge en stab, og de milit?re stabe er vokset markant siden Den Kolde Krig.
”Sp?rgsm?let, som bliver interessant i den forbindelse, er, hvorn?r nok er nok. Hvorn?r har vi nok styring, for styring er ikke gratis. Den energi, man bruger p? kontrol, g?r fra noget andet. Styring og kontrol slutter aldrig, for der er altid flere ting, der kan styres. S? som chef skal man v?re enormt bevidst om, hvad staben laver og bliver sat til – og ogs? nogle gange sige nej, fordi det ikke er omkostningseffektivt at bruge ressourcer p?,” siger S?ren Sj?gren.
Hvis en stab eller en organisation bliver efterladt uden opsyn, risikerer den at udvikle en mekanisk adf?rd, som m?ske nok f?lger procedurerne, men hvor kursen viser sig at v?re forkert.
”Der kan v?re styr og orden p? tingene, men man sejler i den fuldst?ndig forkerte retning. S? milit?re organisationer – og jeg tror, det g?r sig g?ldende for enhver bureaukratisk organisation – har brug for, at der st?r nogen p? broen af skibet og udstikker en kurs. Det er chefens opgave,” konstaterer S?ren Sj?gren.
Hierarki kan eksistere i det skjulte
Mens en chef – milit?r eller civil – har brug for en organisation til at underst?tte sig, har organisationen brug for, at der er en, der er autoriseret til og tager ansvar for at tr?ffe beslutninger.
”Der er nogle opgaver, som h?nger p? individer, og som ikke kan v?re kollektive. Vi risikerer at forvirre os selv, hvis vi ikke holder fast i, at der er en, der skal tr?ffe en beslutning. Jeg tror, at der rigtig mange steder er behov for nogle chefer, der kigger ned i de m?ske lidt halvkedelige ting som bureaukrati, styringsredskaber, bestemmelser, direktiver og budgetter og ser p?, hvad der er n?dvendigt,” siger S?ren Sj?gren.
I flere organisationer bliver der fokuseret p? et fladt hierarki, men det medf?rer nogle risici, vurderer S?ren Sj?gren.
”Det er lidt ligesom i forfatteren George Orwells roman Animal Farm, hvor vi er helt lige, men der er alligevel nogen, der er mere lige end andre. S? er det m?ske bedre at v?re ?rlig og sige, at s?dan her er kommandostrukturen, og det er disse mennesker, der bestemmer. I den milit?re verden er man afm?rket med stjerner og vinkler, og der er en vis sammenh?ng mellem, hvor store stjerner man har, og hvor meget man er formelt autoriseret til at tr?ffe beslutninger. Det tror jeg ogs?, man har mange andre steder,” siger han og tilf?jer:
”Det kan godt v?re, at man ikke rigtigt vil vedkende sig det, men s? eksisterer hierarkiet m?ske i det skjulte i stedet for, og de usagte ting, tror jeg, er meget sv?rere at h?ndtere som medarbejder. Men hvis tingene er en regel, s? er de en regel. S? ved man, at der er nogle omr?der, hvor man selv kan tr?ffe en beslutning, og s? er der nogle andre omr?der, hvor det er ens chef, der tr?ffer beslutningen.”
S?ren Sj?gren peger p?, at eksempelvis sygefrav?rssamtaler og afskedigelser er opgaver, som ikke kan v?re kollektive, men som i sidste ende er bundet op p? én chef.
Den milit?re chef skal desuden forholde sig til en modstander, og derfor g?r det ikke, at man bliver forudsigelig. Det stiller s?rlige krav til en milit?r chef, at fjenden ikke skal kunne forudsige det n?ste tr?k, hvorfor evner som intuition, mavefornemmelse og kendskab til milit?rhistorie kan v?re v?rdifulde, og det kan s? bygge oven p? den underst?ttelse, chefen f?r fra sin stab.
T?nke ud af boksen eller ej
P? arbejdsmarkedet bliver der efterspurgt, at medarbejdere kan v?re kreative og t?nke ud af boksen, men det kan v?re sv?rt, og i visse tilf?lde er det ikke ?nskv?rdigt.
”Der er en diskussion i milit?re kredse om, at stabene er virkelig d?rlige til at t?nke kreativt, og n?r jeg f?r kigget p? mit materiale, m? jeg bare sige, at det grundl?ggende er fordi, de ikke rigtigt bliver bedt om det. Og de v?rkt?jer, de f?r, giver dem ikke mulighed for at t?nke kreativt,” siger S?ren Sj?gren.
Der er ogs? en del af stabens opgaver, som ikke l?gger op til kreativitet.
”Der bliver talt meget om, at man skal kunne t?nke ud af boksen, og det er meget fint. Men hvis 15.000 soldater skal fra A til B, og de skal have br?ndstof, mad og vand, s? skal det overhovedet ikke v?re ude af nogen boks. Det skal faktisk v?re relativt firkantet, for ellers har de ikke noget at spise eller drikke, og de kommer ikke nogen steder. S? der er en masse koordinationsmekanismer, der skal v?re p? plads for, at det milit?re system overhovedet kan fungere,” forklarer han.
Fakta
I sin forskning tager S?ren Sj?gren udgangspunkt i en NATO-division, der ledes af en generalmajor, som har en stab p? 400 officerer under sig.
S?ren Sj?gren har f?et udgivet en artikel i det videnskabelige tidsskrift Scandinavian Journal of Military Studies. Det er f?rste af flere artikler i hans ph.d.-afhandling, som ligger f?rdig til august 2023.
L?s S?ren Sj?grens artikel i Scandinavian Journal of Military Studies.
Foto: Forsvarsakademiet